第一条 为逐步加强工程建设项目成本管理（以下简称项目成本管理），规范项目成本核算，提高项目成本管理效益，特制定本制度。

  (一)实行法人管项目，推行中标价与项目责任成本分离(以下简称价本分离)落实项目成本管理责任；

  (三)以《项目成本策划书》、《项目合同策划书》、《项目资金成本收支控制图》(以下简称两书一图)规范项目成本管理基础工作；

  (五)完善项目成本过程控制，规范工程节点考核和竣工清算与兑现等成本管理工作。

  第三条 项目成本管理原则：统一标准、分级负责，三次经营、一级核算，价本分离、过程控制，节点考核、竣工清算。

  (一)项目成本管理工作的检查与考核；(二)直营公司纵向的项目成本的领导、组织和职责等管理体系的建设；

  (三)从工程建设项目信息跟踪至工程建设项目尾款清收完毕为止的横向项目成本收支与消耗等过程控制要求。

  第五条 本办法适用于局直营公司和局直管项目，各子公司参照执行。子公司应按本制度规定建立有效的项目成本管理体系并报局备

  本制度的配套实施方法是《中国建筑***有限公司工程建设项目成本管理制度细则》，该实施细则提供有工程成本管理的具体方法、程序和明细要求。

  (一)领导和组织项目成本管理工作，建立、健全项目成本管理体系，保证项目成本管理目标实现。

  (二)制定项目成本管理相关操作的过程、项目成本定额，项目成本过程控制等操作性文件；

  (三)建立合格的供应商与分包商等基础数据库，实施材料集中采购和劳务集中招标；

  负责合同策划与项目成本策划，编制《项目合同策划书》和《项目成本策划书》，优化和确定实施工程的方案、实施价本分离、组建项目经理部、签订《工程建设项目目标管理责任书》(以下简称责任书)，组织材料的采购供应和消耗总量的控制、工程节点考核与部分兑现、竣工项目最终兑现；

  (六)根据所属直营公司或办事处管理上的水准，确定授权范围，指导、检查和考核直营公司项目成本管理工作；

  (七)通过资金集中管理和收支两条线建设，实施项目责任成本的总体控制和资金收付的规范管理；

  (十一)为实现以上描述的目标，局总部在确定项目成本管理分管领导，设立或指定项目成本主管部门的前提下，按管理部门职能和业务要求，落实相应的成本管理职责。

  (一) 负责项目合同策划与项目成本策划、编制《项目合同策划书》和《项目成本策划书》，优化和确定实施工程的方案、实施价本分离、实施成本过程控制。

  (二)组织材料采购供应和施工全套工艺流程材料消耗总量的控制、工程节点考核与部分兑现；

  (三)在资金集中管理模式下，依据合同和要素结算情况，办理资金收付，控制项目成本支出；

  第八条 项目经理部依据公司管理目标，承担项目履约过程中的项目责任成本控制：

  (四)绘制《项目资金成本收支控制图》，按月、按工程节点开展成本分析，提出兑现方案；

  (七)在公司授权范围内，组织对部分或零星材料采购，承担对应的材料采购成本差异。

  第九条 局总部统一按本制度，制定项目成本管理实施细则、统一业务操作流程。

  (一)项目经理部人员由局总部统一配置和调整。项目部配备由上级管理机构委派的成本会计负责项目成本核算工作。

  (四)总部负责大宗材料集中采购与供应，统一周转料具、机械设备租赁和管理。

  第十一条 局总部成立成本管理工作领导小组，协调和领导相关成本管理工作。由总经理或总经理授权人分管和领导成本管理工作，对局成本管理工作进行统一组织、领导与策划。建立成本管理责任管理体系，保证项目成本管理目标实现。

  第十二条 局总部负责制定项目成本管理办法，标准成本定额及其标准成本测算办法(即：价本分离办法)，制定项目成本核算办法和项目成本绩效考核兑现办法。逐步实现生产要素的集中采购和供应管理。制定分包采购（包括劳务、原材料、机械设备和料具租赁等）标准合同。负责批准各单位的非标准采购合同等工作。

  负责直管项目的项目责任成本测算、项目成本策划、项目经理部组建、施工全套工艺流程的消耗管理和阶段考核，竣工后的项目清算和兑现。

  (一)领导、组织并协调项目成本管理工作，制定对所属机构成本管理工作考核标准、方法和程序。负责组织考核局直营项目；

  (三)参与局直营项目合同策划书的编制，组织和批准项目成本策划、价本分离；

  (四) 负责局直营项目成本的过程监控，完成工程节点考核、部分兑现和竣工项目成本结算、审核兑现的工作；

  （1）工程部为局成本管理主管部门和日常办事部门，牵头组织局总部有关部门建立健全各项成本管理制度。

  （2）承担要素管理和施工全套工艺流程的成本控制工作。最重要的包含：制定项目劳务、材料、机械、周转料具等采购供应等管理办法。

  （5）建立项目管理体系，制定和修改成本、生产要素（劳务、材料、机械、周转料具和专业分包）的采购供应等管理办法。负责落实项目成本要素管理和过程控制，监督、指导直营公司做项目成本策划和实施工程的方案优化。

  （6）通过逐步推进要素的集中供应、采购工作，通过供应链的上游整合，完善降低项目成本途经。

  （7）定期组织成本管理工作检查，监督直营公司及项目经理部成本管理工作的运行状况。

  （1）负责制定和修改标准成本定额、落实标前成本测算和中标项目的报价交底工作。

  （3）跟踪和全面掌握从中标起至竣工结算和项目责任成本考核止的各项成本活动情况。

  （5）建立项目成本核算的有关制度，负责项目风险抵押金管理，组织核算项目责任成本。

  （6）落实项目成本预警，组织召开有关项目责任成本分析会议。组织项目成本管理工作检查。

  （1）负责制定合约管理有关制度，组织合约评审、签订,落实项目价本分离、项目履约和竣工结算管理。

  （2）负责标准成本定额制定和修改、项目成本策划、价本分离和竣工结算管理。

  （3）负责局直管项目的价本分离与项目责任成本合同的签订。其中：实行总承包的项目，由局总承包单位负责签订项目责任成本合同。

  (1)工程完工后，审计项目结算收入和项目责任成本收支情况，确认项目责任成本节余，审核项目经理部责任成本降低额的兑现比例与兑现金额；

  (3)负责制定项目效益审计办法，负责对合同工期超过30个月的重大工程建设项目进行中期审计和对超过一亿元的工程结算项目进行效益审计和确认。负责重点项目的阶段审计和项目竣工审计；复审直营公司提交的项目审计报告，并对大型、特大型项目提出兑现意见。

  过集中采购或与局集中采购平台建立供求关系，负责本单位的生产要素的采购、供应、保管和耗用管理。

  （三）通过项目成本策划，落实各项生产要素的供应方式，确定每个项目责任成本考核阶段和兑现。

  （四）从项目投标到项目竣工清算的全过程落实制度管理，对公司成本管理有关责任部门的工作进行具体的指导、帮助并对各部门成本管理工作与效果做监督与检查。

  （五） 负责编制本单位项目经理部办公器具、设备采购、供应、保管、退还、调剂等相关规定。确保对项目所使用办公器具、设备完整和责任的可追溯性。

  （六） 成立管理领导小组。由公司CEO或总经理指定的人员、生产副总经理、总工程师、总会计师、总经济师、采购、合约部、报价、工程、生产、财务、人力资源等部门负责人或骨干人员组成的项目成本管理领导小组。领导小组的组成情况报局备案。

  （1）负责中标项目投标资料交接、实施工程的方案优化、项目成本策划、项目责任成本测算和合同签订的协调工作。

  （2）负责项目施工全套工艺流程中的项目责任成本的收入调整、阶段(节点)考核和项目成本的检查管理等工作。

  (2)组织和落实实施工程的方案优化，组织编制《项目成本策划书》，协调项目价本分离与项目责任成本调整；

  (3)在价本分离等管理部门协助下，组织与项目经理部商定项目责任成本，负责责任书签订的准备和兑现管理工作，协调施工全套工艺流程责任成本的工程节点考核；

  (4)协调相关管理部门确定工程节点，定期组织项目成本分析和项目成本预警工作；

  (5)检查、指导和督促项目成本管理工作，提出改进项目成本管理方法和意见；

  (1)保存和按规定移交招投标文件、报价文件、询价资料、报价底稿和报价阶段成本预测等资料；

  编制和优化施工组织设计(技术标)，协同工程管理部门优化项目进度计划，应用技术方法降低消耗。

  (2)牵头确定生产组织方式、分包模式和料具配置方式，会同项目成本主管部门落实项目管理目标；

  (3)确定劳务、材料、周转料具、机械设备和临时设施等各种生产要素配置方案；

  (2) 确定项目经理部人员配备、考核和薪酬的标准，负责工资表审核，监督项目工资总额；

  (3)制定材料采购成本降低目标和措施，负责材料采购价格与中标价格的对比分析，承担采购单价与报价书单价的价差控制责任；

  (2)根据优化的实施工程的方案和机械设备配置方案，按时组织机械设备、周转材料的进、退场；

  (1)质量和安全管理部门，完成质量、安全配置方案确定和成本测算，跟踪监督施工全套工艺流程中质量和安全成本投入以及使用情况；

  (2)根据项目成本主管部门与项目经理部的商定结果，确定项目责任成本总额；

  第十七条 项目经理部应根据人员和岗位配置情况，明确项目成本管理职责，确定岗位作业成本控制目标，实施项目责任成本管理。

  (2)负责项目责任成本核算，记录各项消耗支出，完成收支对比，做好项目成本分析、工程节点考核兑现工作；

  工程管理部门和价本分离管理等部门，在优化的实施工程的方案基础上，负责工期计划、确定工程节点、配置生产要素等方案策划(以下简称方案策划)和成本测算相关内容；

  合同造价在1亿元(含1亿元)以上或工期一年(含一年)以上的工程建设项目，必须要按照规定内容编制《项目成本策划书》；

  在一年以下、半年(含半年)以上的工程建设项目，必须按规定编制《项目成本策划书》的部分内容；

  合同造价在3000万元以下或合同工期以半年以下的工程建设项目，可不编制《项目成本策划书》，但必须在《项目管理策划书》有关章节中安排成本策划内容。

  (一)为防范履约风险，合同管理部门应实施项目合同策划，《项目合同策划书》由合同分管领导审批；

  (一)跟踪和筛选项目信息，论证所投标项目的发包方资金与资信情况，完成拟投标项目可行性分析；

  (三)确定投标阶段的项目管理标、生产组织方式、分包模式和料具供应方式；编制施工组织设计；完成生产要素询价；

  (四)实施拟投标项目成本估算，评估履约风险，分析竞争对手能力和可能的报价，决定商务报价。

  第二十二条 项目中标后，对所有招、投标文件，报价工作底稿、招标评审、报价评审资料和会议记录(纪要)，进行整理和分析，由项目成本主管部门协调，向价本分离管理部门移交上述文件资料。

  (一)技术管理部门会同工程管理部门选择最合理的实施工程的方案优化措施，落实通过技术方法减少相关成本措施，开展技术经济分析，经公司技术负责人和生产负责人批准后组织实施；

  (三)工程管理部门协调相关部门，确定技术、质量、安全、健康、环保、文明施工等管理目标。

  第二十四条 根据工期进度计划，确定施工全套工艺流程中考核的工程节点。具体考核的工程节点，可在《项目成本策划书》中明确。

  第二十五条 编制包括劳务、材料、周转料具、机械设备、临时设施等生产要素配置方案。

  第二十六条 价本分离管理部门在项目成本主管部门协调下，组织项目标准成本测算。

  (一)根据确定的项目技术和其它管理目标，项目标准成本总额及明细组成、项目基本情况，填制内部招标文件，招标文件格式由各公司确定；

  (三)暂时不具备内部招标或以内部竞争形式，确定项目责任成本的单位，可以与拟定的项目经理部，确定责任成本范围，直接讨论责任成本总额(或标准成本降低率)，签订责任书。

  (二)项目经理候选人，根据项目成本情况和施工条件，在答疑过程中，与公司洽商责任成本组成，并提出该项目责任成本总额，完成项目经理部对该项目的内部投标。

  第三十条 组建项目经理部，公司CEO或其授权人与中标的项目经理签订责任书。项目经理部人员按各公司规定的相关标准和方法及时完成风险抵押金交纳。

  (一)责任书一般来说包括：工程建设项目开、竣工时间，质量、安全、环保和文明施工要求，工程进度、技术进步、CI标准，甲乙双方职、权、利范围，责任成本开支总额、考核方式、奖罚标准和方法等内容；

  (二)责任书必须对责任成本降低额的奖励比例有明确标准和兑现程序，计算奖励方式应采用逐级递减的方法，直至封顶，其奖励总额小于责任成本降低额40%。

  第三十一条 “三边工程”及未签合同先行进场组织施工等特殊情况下的工程建设项目，未能及时完成价本分离和签订责任书时，项目经理部可按照本制度和各公司责任成本明细范围，先行组织施工和实施成本过程控制，但不得进行工程节点考核兑现。

  待条件具备时，应由成本主管部门按照以上程序组织价本分离工作，签订责任书，调整并确定已完工程建设项目责任成本收支，实施考核

  第三十二条 项目非责任成本由公司工程管理部门或指定的管理部门负责控制，各公司应参考预算管理方法实施考核和奖罚。

  (一)对项目责任成本支出，依据分包合同、消耗指标和工程进度，通过规范资金流出程序实施责任成本控制；

  (一)直营公司应建立由采购分管领导、采购供应和管理部门、合同管理部门、财务管理部门、相关项目经理部等人员组成的采购与评标小组，评标小组实行“三堂会审、集体决策”，明确经办、审核和批准的制衡措施与业务流程；

  (二)直营公司应定期更新合格供应商数据库，建立公司或区域采购中心，由公司组织采购的材料，应采用统一集中的公开招标形式；

  (四)项目竣工后，采购供应或管理部门应对供应至项目经理部的各项材料的预算消耗量与实际供应量作对比分析，报公司成本分管领导审批。

  (一)在规定时间内编制岗位作业成本和项目责任成本降低额，报公司成本主管部门备案；

  (二)项目责任成本降低额是项目经理部在施工全套工艺流程中所遵循的成本控制节余目标，项目经理部应制定详细的成本控制实施方案；

  (三)依据工程进度计划和《项目成本策划书》，编制区分工程节点的项目责任成本控制指标或降低额；

  (四)项目责任成本的控制计划，应在责任书签订后的规定时间内提出。年度项目成本控制计划在上年12月15日前报出，依据工程进度情况，在年中可做出调整。

  (二)采购供应部门依据工程进度计划、工程节点控制计划和材料储存定额，组织材料计划供应；

  (三)供应至项目经理部的材料总消耗量，周转料具、机械设备、CI、临时设施、办公设备等的投入数量及投入时间，应按预算指标执行；

  (四)施工全套工艺流程中材料预算消耗数量或投入时间、投入数量的调整和变更，应在合同改变或调整时，按公司规定方法和审批程序执行；

  (一)项目经理部按规定组织验收，验收时至少应有采购人员、验收人员、项目值班等三人共同参与签收、确认；

  (二)供应至项目并且不能直接入库保管的钢材、砂石、红砖或砌块、周转材料等大宗材料，应有消耗或领用责任人参与验收。其验收、保管责任在分包或其它相关合同中约定。

  (一)施工前，项目商务经理根据每项工作内容的岗位作业成本和相应的工程节点，确定成本控制指标。

  责任工程师签发《施工任务书》、《限额领料单》等，负责实施过程中实际消耗控制。

  《施工任务书》和《限额领料单》累计签发的各项实际消耗量，不应超过项目责任成本所控制的预算消耗量。在发生变更或签证情况时，也不允许超过经调整后的预算消耗量。一旦超过立即报告项目经理和公司成本主管部门，检查原因、提出对策、追究责任。

  (二)施工全套工艺流程中，管理人员应针对本岗位作业对象，组织施工生产，控制消耗量支出。

  发生超支时，应得到项目经理和项目商务经理批准，同时查明原因，提出解决方案。

  (三)工程节点内容完成后，项目商务经理会同相关管理人员，结合实际消耗量，对比岗位作业成本或消耗控制指标，计算和确定节超量和节超额，报成本会计和项目经理审核。

  (一)变更、签证、索赔的具体实施，由项目经理部组织进行，公司工程、合同和报价主管部门，提供支持和协助；

  (一)施工全套工艺流程中发生的合同调整，由项目商务经理负责工程量计算和计价，公司报价管理部门审定后，报发包方确认；

  (三)公司成本主管部门负责协调，价本分离管理部门审核，报经成本分管领导批准后，调整项目责任成本总额。

  第四十一条 工程建设项目竣工后，应及时办理生产要素退场，项目经理部除项目经理、商务经理、成本会计等组织工程结算和项目清算外，其它人员应全部退回公司。

  (一)项目商务经理根据合同初始报价清单、工程项目施工过程中的会议纪要、往来函件、相关可调整造价的政策和意见，变更、签证和索赔资料等，编制工程结算书底稿，报项目经理审核；

  风险抵押金按公司规定和项目管理目标的实际完成情况考核。其退回程序和方法由公司规定。

  第四十五条 工程项目尾款清收应体现项目经理第一责任人要求，分清工程尾款不同阶段，落实清收工程尾款责任，及时收回工程款。

  第四十七条 各项专业分包工程均应纳入项目经理部控制范围，包括发包方指定和本企业委托的分包商。

  第四十八条 所有分包单位应与公司签订分包合同。发生合同条件变更时应得到公司总经理或其授权人批准。

  (一)分包合同条款不应优于总包合同条款的相应内容，合同内容除满足合法性条件外，应有明确的工程款支付流程、分包变更签证、分包结算审核和批准等相互制衡内容。

  (二)分包合同应在分包工程开工前签订，如有特殊情况需要在签约前开始分包施工的，应在开工后十五日内签订分包合同。

  分包合同未签订不得支付分包工程款，如因特殊原因需要借款时，应得到公司总经理或其授权人批准；借款人应办理相应的抵押或担保，且借款手续应完整。

  第四十九条 合同履行过程中，项目经理部与公司按照成本管理重点，审核和批准分包请款申请，严格付款程序，按《中国建筑工程总公司工程项目款项收付管理办法》执行。

  (二)项目经理部按期分析和审核分包单位提供已完工程实物量，填写《工程项目分包结算单》；

  (三)项目经理部定期审核分包商提供的分包请款单，结合分包完成情况、料具进场情况和合同付款条件，审核具体的付款明细合理性和合法性，填写《工程项目款项支付申请表》；

  (四)公司依据规定的程序办理分包工程款项的审核和批准，财务管理部门具体承办分包款项支付。

  一般情况下，依据合同条件和已审核、批准的当期分包完成情况，办理付款手续；

  为防范劳务或经济纠纷，公司应定期评价分包商资信情况，对相关分包商可在分包合同条款中明确采用委托付款方式，具体支付时区

  劳务人员工资按照分包单位提供的收款人明细、有效的委托付款书和收款发票(收据)直接支付到劳务人员工资卡中，同时每发放一次应在一定范围内予以公布。

  支付大额材料款或租费时，应根据分包合同、分包结算发票、有效的委托付款书等资料，由公司直接支付供应商或相关单位。

  其它要素款项支付，须由分包商提供分包结算发票、有效的委托付款书、收据及分包商与相关位订立的合同，直接将款项支付相关单位或要素提供者。

  (五)特殊分包模式或分包商，对其账户应实行共管方式，按合同和其它约定条件，严格分包商的资金对外支付。

  第五十条 分包施工全套工艺流程中，所有的分包签证应在分包合同中明确，必须得到公司总部或公司授权的分公司批准，方为有效，分包签证不应大于公司与发包方的签证收入。

  (二)分包单位自购材料进场时，项目经理部有关人员须共同参与验收，使用或耗用过程中，项目经理部应做好记录；

  资进场时，应共同参与办理手续，使用过程中，按期记录使用情况，同分包单位一起控制租赁费用发生；

  (四)项目经理部应对分包商的生产要素消耗和使用情况进行监控，掌握分包进度和完成情况，防范分包款项超付。

  第五十二条 分包工程完成后，其分包结算应按照程序分别在项目经理部办理预审和公司审核、批准。分包结算生效后，按照付款条件，在分包合同规定的额度内，办理工程款项决算和后续款项支付。

  第五十三条 项目经理部各种印鉴只能用于本项目的相关管理活动，不得用于任何合同的签订，同时严格印鉴批准和使用程序。项目经理部和公司均不得以任何名义和形式代替分包商与其它单位签订各种合同，也不得提供任何形式的担保。

  (一)公司以上机构为组织生产经营活动所发生的费用，在期间费用的营业费用、管理费用和财务费用等相关明细科目列支；

  (二)项目经理部在施工过程中为直接组织施工生产所发生的费用，在工程施工—合同成本的相关明细科目列支。

  第五十六条 项目合同收入分为：合同初始收入、合同变更收入、合同签证收入、合同索赔收入、合同奖励收入等。

  第五十九条 工程节点考核成本发生节余或超支时，其差额部分比照合同调整收入处理，重新计算和调整合同成本、合同毛利及合同毛利率，调整累计已确认的收入。

  第六十条 收入应按项目责任成本、项目非责任成本、企业管理费用预算、企业财务费用预算、主营业务税金及附加和企业预算利润划分。

  第六十一条 项目成本支出包括项目责任成本和非责任成本两部分，通过辅助核算予以体现。凡属于责任书约定范围内的各项支出，应做项目责任成本的辅助核算。

  实行岗位作业成本考核时，应明确岗位作业成本对象，其支出应由岗位责任人签认。第六十三条 项目所有生产要素耗用的计划单价，应与项目责任成本计算确认的单价一致，其中材料计划单价宜与向发包方报价中单价一致。

  第六十四条 直营公司应结合实际情况，确定成本核算资料的报送人、报送时间和具体质量要求。

  第六十六条 直营公司应开展项目成本分析，明确项目成本分析的重点、方法和程序。项目成本分析由事前分析、事中分析和事后分析组成，事前分析通过项目成本策划完成。

  第六十七条 按季度开展项目成本分析。内容应包括：中标项目基本情况；项目资金收支情况；工程节点成本考核情况；生产要素市场价格统计分析；投标报价信息统计分析以及公司确定的其它分析内容。

  第六十八条 施工过程中，项目经理部应按月或工程节点进行项目成本分析。内容应包括：岗位作业成本完成情况；工程节点成本考核与兑现情况；项目工程款收取与使用情况以及公司确定的其它分析内容。

  第六十九条 项目竣工结算后，项目成本分析的内容应包括：工程报价与竣工结算情况；主要材料采购单价与消耗情况；劳务单价与用工数量的预算与实际情况；工程款项收支情况；《项目成本策划书》、《项目合同策划书》执行情况以及风险防范与策划执行结果等分析。

  第七十条 局对直营公司考核指标包括主营业务利润率、成本费用占主营业务收入比重等，考核结果纳入直营公司负责人年度经营业绩考核体系之中，以年度《经济责任书》的方式予以确定。

  (一)审计管理部门依据核算资料和成本主管部门提供的责任书、考核兑现等资料，实施审计和确认；

  (二)当工程节点的工程实物量完成后，项目经理部商务经理和公司成本主管部门，共同组织工程进度和消耗盘点，计算、确定工程成本收入和支出，其中项目责任成本收入应得到公司价本分离管理部门的确认；

  (三)计算当期项目责任成本节超。公司财务管理部门负责核算，项目成本主管部门负责审核。

  根据公司规定和责任书约定的条件，成本主管部门通过审核和确认，提出工程节点部分兑现奖罚意见，经公司成本分管领导审批后，公司人力资源管理部门编制奖罚表，财务管理部门安排发放或收款。

  (三)项目经理部所有岗位作业成本的考核兑现总和不得大于项目经理部工程节点考核兑现总额。

  第七十五条 竣工工程建设项目的考核与兑现，由项目经理部提出申请并提供基础资料，相关管理部门审核、审计和确认，按规定的程序完成审批后，及时发放兑现。

  (三)项目成本会计，依据公司管理制度和责任书规定，计算应兑现金额，根据累计已实际兑现奖励金额，提出兑现补差申请；

  第七十九条 项目成本档案管理，按《中国建筑工程总公司建立项目综合成本档案管理的规定》执行。

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